今年第三季，惠普科技的財報不如華爾街預期，總裁菲奧莉娜以「執行力不夠」開除掉三個高階主管。
媒體、分析師紛紛重開不客氣的檢討話題：惠普的整合失敗，菲奧莉娜已經不夠力。
一波又一波，一次又一次，五年前接掌惠普這個衰退巨人變革工作的菲奧莉娜，經歷層出不窮的阻力、批評。她怎麼面對大家眼中的「失敗」？她怎樣累積堅持不斷改變的勇氣？她心目中成功的領導人該有哪些特質？
在《天下雜誌》、經濟部和惠普合辦的演講會上，她坦白道來，讓二千多觀眾體驗到她的溝通魅力與風采。
天下雜誌310 2004/11/1
採訪／吳迎春 攝影／楊煥世
很高興再跟大家見面。四年來，台灣有很多進步，不僅建立了全球最大的資訊產業，而且這四年來，我們也見證了台灣不斷挑戰歷史的逆境，讓世人看到什麼是「可能的」。惠普科技很榮幸從七○年代就參與了這個偉大的歷史進程，一路陪台灣走進二十一世紀。
我也充滿了感謝，一路來台灣不僅是我們的伙伴、朋友，更是我們的客戶，惠普的成長靠的就是這三種人。我說的伙伴不光是科技上的合作對象，而是社群鄰里的伙伴，因為在惠普，我們交朋友不光看你的能力，更在乎朋友的人格與合作方式。
我們非常在乎朋友怎麼跟鄰里社群互動，正因為政府不可能、也不應什麼都做，因此惠普認為企業應該要負起責任，不僅投資我們工作、生活的社區，更要照顧國家、地方政府無力照顧的領域。
我們覺得這個使命很重要。因為我們相信doing well by doing good，好的公司一定會賺錢。而且我們相信長遠看來，扮演企業公民不僅對供養我們的社區有好處，並且對股東也有貢獻。因此，台灣惠普很積極地支援台灣高等教育發展，跟地方政府及許多社會福利基金會合作，也因此曾獲選《天下雜誌》最受企業尊敬的標竿企業。
今天惠普的營業額已經上跳八百億美元，其中六成五是靠美國以外的地區達成的。而且在全球一七八個國家中，雇用了十四萬五千名員工。我們還有全球最大的供應鏈（五百億美元），其中台灣佔了很大一部份（今年在台採購一百六十多億美元，未來將更高），讓全球十億消費者可以用到我們的產品，而且平均每秒鐘都有一個消費者購買我們的產品。我們是全球最大的消費電子供應商，也是中小企業資訊用品的伙伴，更是政府、大企業的服務者。
這些成就，靠的正是我們在台灣一千多家供應商，和台灣消費者的支持，我們也是台灣第一大外商電腦公司。過去，惠普跟台灣所以配合得那麼相得，正因為我們都是「創新者」，這也正是惠普科技賴以區隔的關鍵競爭力。
我們每年投資四十億美元在研發新產品上，平均每天發展出十一個新的專利，這是惠普有史以來的最高紀錄（兩年前，惠普每天專利技術的發展只有兩個），而這十一個新技術很多都是在亞洲、台灣發展出來的。
台灣是惠普在全球第一個引進RFID技術的分公司，並且已經把RFID示範系統引進台灣的製造與零售廠商。另外也在台灣設立了第一個IP Mall，幫助IC設計產業在共同的平台上分享技術，而TaiLink平台更讓台灣在全球供應鏈上有更顯著的位置。我們也很高興跟台北市政府合作M-City計劃，透過兩萬多個點，在明年底讓九成的台北市民都可無線上網。
我之所以覺得這些服務有點了不起，是因為這些都是二十一世紀發展的基礎。雖然這個新世紀才過了四年，但我認為這個世紀跟人類以往任何世紀都不相同。
科技，徹底改變人類生活
我是學歷史的，過去一千年裡，人類真正進入「全球化」運作也不過十年，雖然有網路泡沫，但過去幾年全球科技產業經歷的，絕不是科技沒落的開始，而是起飛前的黑暗期。今天，科技將深入改變企業和生活的每個角落。而至少有三個巨大的科技趨勢，將徹底改變人類生活。
第一個趨勢是今天世界所有有形、無形的物體、內容，未來都將變成數位化、行動化、虛擬化、個人化（digital, mobile, virtual, personal）的形式存在。這幾個改變都很顯著，光以今天在現場不斷閃耀的照相機為例，我猜九成以上都是數位相機。五年前，只有二成的相機是數位的，這是我的親身觀察。（笑）照相以往是靠物理、化學原理進行，今天全部變成數位運作了。下一步，會變成數位加行動的運作，亞洲今天已經把影像、音樂、電視、錄影通通都行動化了。
至於虛擬化，則是讓任何工作在任何地方都可以進行，這將引起全球工作的革命。今天惠普已經開始訓練管理者怎樣管理分布在全球的虛擬團隊，因為幾乎每個團隊裡，都有某個成員是「虛擬」的，不在現場的。
個人化，則是指每個人對自己身邊的事物愈來愈可以控制，個人可以用更多的工具，去獲得更多能力、資訊與服務。不論是資訊服務、娛樂服務，或政府服務的方式，都被迫改變，來適應個別選民或消費者的個人需求。
這些新的科技改變對社會有很深層的影響。例如對組織裡居高位的權威來說，數位化、行動化、虛擬化、個人化的傳播方式，改變了權力的本質。傳統所謂「知識就是權力」這件事，到今天已經不真。因為任何人在任何時間，可以用任何方式獲得他們需要的資訊了。新科技帶來機會、資訊上的民主化運動。
適應改變，才是競爭力
這個轉變當然也有缺點，但對像我這樣被科技吸引的歷史系學生來說，科技只是改善人類生活的工具，而且是有史以來最厲害的工具。所以當我們批評數位鴻溝的時候，應該同時提出數位橋樑的貢獻－－科技同時可以讓人類有更多的自主權。
另外一個對我們這種科技公司最有影響力的改變，則是未來的科技產品在市場上的競爭，不再光靠價格、功能、安全、品質。未來的客戶更在乎能夠幫助他們改變、適應改變的科技產品。
我認為「適應性」（adaptability）是二十一世紀企業、社會或個人最關鍵的競爭力。能夠不斷適應環境、學習適應環境的人，才是贏家。科技是增強人類適應性的最佳工具，若是大家有興趣知道哪些科技可以幫助大家適應改變，惠普科技裡有非常多善用新科技產品的例子值得參考。
第三個對我們公司，甚至社會都有關鍵影響力的改變，是未來價值的產生將來自平行單位（horizontal），而不再是上下單位（vertical）。台灣產業這種合縱連橫的發展方式，是最好的例子。今天大部份企業、政府都還停留在垂直溝通的命令系統，組織也跟著這個上下垂直的命令系統，來進行價值的創造。但是，未來附加價值的產生，將來自企業的平行部門、政府的平行部會，結合不同的產品與應用。
最簡單的例子，是過去惠普的供應鏈，是由八十七個不同的垂直產品部門組成的，而每個垂直的產品部門裡，又有不同的供應鏈。我們缺乏平行整合這些供應鏈的能力。今天我們把這一個個分布在全球的垂直小供應鏈，整合成一個平行的供應鏈，由不同的部門、產品共同管理這個一年五百億美元的供應鏈。我看到我們的供應商也開始做類似的整合，而台灣更是個平行整合得最好的大供應鏈。
這三個巨大的改變：每個運作都將變成數位化、行動化、個人化、虛擬化；適應改變的能力才是競爭力；以及成功的水平整合才能創造價值，是我們企業要成功、台灣要躍升必須準備好的能力。而這三個巨變也標示了二十一世紀競爭的特色。最後，當然還是有些事情是不變的。
我們相信，未來的領導力靠的絕不光是「數字」，雖然數字蠻重要的，但未來的領導力靠的是能力、人格與合作（capability，character，collaboration）。惠普很努力地培養因應二十一世紀的專業能力，但我們最驕傲的是我們堅持的「人格」，我們深信唯有與人合作才能成功，這些都是我們未來也持續會堅持的價值。能力、人格、合作是我們過去三十年來能夠跟台灣配合得那麼成功的原因，也是未來我們成功的基礎。
問：過去幾年來，惠普經歷了許多困難與挑戰，身為領導人，你怎樣保持面對困難的勇氣，並持續推動變革？
答：（低頭，停約十秒）非常不容易。但幸好我們全球有很多非常拚命的員工，他們給我很大的能量與勇氣。前幾年跟康柏的合併引起非常大的爭議大家都已知道，我也被許多人批評（尷尬），但這都還好，領導人本來就要為自己的決定負責任，即使被人罵。
但現在購併案已經完成，卻仍有人誤解，認為這個購併案是我一個人的事。事實上，這麼大的事絕不可能一個人完成，都是透過經營團隊完成，而我每天的運作也都仰賴著這個努力、熱情的經營團隊。
另外，我也深切覺得，一個企業的成功也需靠它的員工、顧客、策略伙伴。我想現場許多成功的領導者一定也同意，巨大的成功、勇氣，絕不光靠腦子，還需要「有心」。領導惠普的變革，對我來說不光是個腦力的挑戰，惠普還是我熱情的所在。
問：四年前你為《天下雜誌》做過一場論壇，當時你剛剛上任，正要領導惠普的變革。四年來，你覺得自己已經完成了哪些重要的變革？又有哪些事你希望自己當初沒做？
答：（笑、停頓、嘆息）每個人都會犯錯誤，我也不例外，但我卻不後悔。五年前我剛到惠普的時候，這個公司對自己的過去充滿驕傲，卻對自己的未來一點也不確定。但是科技公司一定要對「未來」很有感覺。我是學歷史的，歷史很重要，但是對企業的發展來說，這不夠，對科技公司來說尤其如此。所以當時最關鍵的第一步，就是找到公司未來的願景，並且建立信心－－我們未來可以領導潮流的信心。而且要決定，我們未來將如何領導潮流？
事實上我們很早就決定，一定要跟其他科技公司有所區隔，跟其他公司在專業能力有所不同。例如我們一直在影像、個人印刷上有很強的領導力，我們在企業服務、軟體上有領導力，因此很早就開始把這些能力整合起來，往數位化、行動化、個人化、虛擬化的改變前進。也很早就開始往消費電子、中小企業等市場前進。這些新市場在消費金融產業已是老生常談，但在科技產業裡卻還很少人提及。
當時我們就看到「個人」是個愈來愈強的消費單位。而且中小企業跟個人消費者市場間的界線會愈來愈模糊，即使連企業、政府、教育、醫療、金融的服務也必須往「個人化」的需求調整。因此，當初購併個人電腦公司康柏，只是往這個「個人」新興市場邁進的戰術，而非戰略。是要增強我們在這個市場競爭的能力。
今天，我們的挑戰是要讓已經建立的能力發揮戰功，必須靠每日精準的執行力與操作。當然，我們還沒見到戰功，在執行力上也還有瑕疵，這些都很重要，但這都已經是下一階段的挑戰了。
過程中我當然有犯錯，但我沒有遺憾。
問：你不想告訴我們你希望避免的錯誤嗎？
答：關於人的決定通常都是困難的。回頭想來，我希望自己在做人事決定的時候，能夠更早、更果決。
問：的確，企業過去幾年來面臨的改變愈來愈快，身為全球大企業的領導人，你覺得CEO的角色改變了嗎？這幾年CEO的角色充滿了爭議，你感覺到什麼的改變？
答：CEO的角色的確有很大的改變，就像我之前說過的，當企業運作已經往數位化、行動化、個人化、虛擬化轉變時，已經指出這種新的運作方式改變了權威的本質。CEO比以往更受人挑剔、對企業經營透明度的要求更高，這都不是壞事，但的確跟以往不同。
今天，不管我在公司內部、外部講話，不要二十五分鐘全世界都知道了，而且就會聽到蜂擁而至的各種批評、甚至媒體的錯誤報導，這徹底改變了組織「對話」的本質。但這正符合我說過，今天價值的產生已經不光靠垂直的溝通，而是平行的溝通。因此我真的不覺得傳統垂直領導的命令系統適合今天的競爭。
所以儘管CEO仍是企業最後拍板、為結果負責的人，但是光靠CEO為結果負責已經不夠，必須整個組織的人都合作，為最終的結果負責。
因此，CEO是否能為組織創造鼓勵合作、誠信、公開討論問題的機會與環境，才是決勝的關鍵。
而我相信，今天的CEO跟以往一樣，最大的危機還是在於「孤立」（isolation）。因此必須更努力去追根究柢真實狀況為何？大家到底在想什麼？真正問題出在哪裡？CEO要更努力建立鼓勵大家據理力爭、辯論、表達不同意見的環境與組織氣氛。
總結來說，我認為今天任何居高位的人都必須承認：權威與尊敬必須靠實力累積贏取，而不是被賦予的（Authority and respect are earned, they are not granted.）。
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